Nâng cao năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 - 5 sao tại TP. Hồ Chí Minh

Ngoài nghiên cứu tài liệu thứ cấp và thảo luận trực tiếp,nhóm nghiên cứu đã tiến hành điều tra, khảo sát đối với 35 nhà chuyên môn cao đang làm việc tại các doanh nghiệp du lịch và các trường đào tạo về du lịch; 15 công ty, đại lý lữ hành là các đơn vị đã và đang gửi khách đến các khách sạn nghiên cứu.

Việc điều tra, khảo sát 35 nhà chuyên môn, nghiên cứu nhằm xác định các trọng số (mức độ quan trọng) của từng tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Mức độ quan trọng được đo bằng thang đo 10 điểm, trong đó 1 điểm tương ứng với hoàn toàn không quan trọng, 10 điểm tương ứng với cực kỳ quan trọng (R.David, 2000). Sau khi thu thập ý kiến đánh giá của các nhà chuyên môn, việc xác định trọng số của các tiêu chí được thực hiện thông qua: (1) Tính toán giá trị đánh giá trung bình của từng tiêu chí; (2) quy đổi ra trọng số của từng tiêu chí.

Đối với việc điều tra, khảo 15 công ty, đại lý lữ hành, nghiên cứu sử dụng thang đo 4 điểm để đánh giá mức điểm cho từng tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh của các khách sạn, trong đó 1 điểm là mức đánh giá thấp nhất và 4 điểm mức đánh giá cao nhất (Fred R.David, 2000). Việc xác định này được thực hiện theo trình tự: (1) Tính toán giá trị đánh giá trung bình của từng khách sạn theo các tiêu chí; (2) Quy đổi các giá trị đánh giá trung bình này theo các trọng số đã được xác định; (3) Xác định năng lực cạnh tranh của các khách sạn thông qua tổng điểm đánh giá của các tiêu chí đã được quy đổi.

Đánh giá năng lực cạnh tranh của các khách sạn

Kết quả nghiên cứu cho thấy, khách sạn có điểm cao nhất là Intercontinental Saigon với tổng điểm đánh giá quy đổi là 280,61; kế đến là Park Hyatt với 244,37 điểm; Pullman Saigon 228,40 điểm; Sheraton 182,65 điểm và thấp nhất là New World với 177,64 điểm.

Intercontinental Saigon: So với các khách sạn cùng hạng, Intercontinental Saigon vượt trội hơn ở hầu hết các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh. Cụ thể là: chất lượng nguồn nhân lực, yếu tố về ứng dụng công nghệ, cơ sở hạ tầng, văn hóa doanh nghiệp và nguồn lực về tài chính. Điều này cũng dễ hiểu bởi Intercontinental Saigon là khách sạn có thời gian hoạt động khá dài, đã khẳng định được những giá trị vượt trội so với những khách sạn khác.

Park Hyatt: Điểm mạnh tuyệt đối của Park Hyatt thể hiện ở các tiêu chí: chất lượng nguồn nhân lực, yếu tố về ứng dụng công nghệ, cơ sở hạ tầng. Điểm yếu thể hiện ở các tiêu chí nhận thức du lịch quốc gia, hệ thống luật pháp và chính sách.

Pullman Saigon: Pullman Saigon có điểm mạnh vượt trội là nguồn nhân lực và công nghệ. Đây chính là lợi thế cạnh tranh của Pullman Saigon trước các đối thủ. Bên cạnh khả năng tài chính, một số tiêu chí khác vẫn được đánh giá là điểm mạnh tương đối như chất lượng sản phẩm, giá cả (so với Intercontinental Saigon và Park Hyatt); chất lượng nguồn nhân lực (so với Park Hyatt và New World ).

Sheraton và New World: Theo kết quả đánh giá, hai khách sạn này có năng lực cạnh tranh thấp hơn so với các khách sạn cùng hạng. Điều này được thể hiện rõ qua một số tiêu chí như chất lượng nguồn nhân lực, ứng dụng công nghệ, cơ sở hạ tầng.

Một số đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh của các khách sạn

Định hướng chiến lược

Một khách sạn có thể có được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh nếu nằm ở vị trí đắc địa, do vậy khách sạn nên được xây dựng xung quanh các khu vực trọng điểm đô thị hoặc khu du lịch, thuận tiện về cơ sở hạ tầng, giao thông.

Khách hàng là những người tiêu dùng ngày càng có hiểu biết tốt và sẵn sàng tiếp cận với những nền tảng ứng dụng du lịch thông minh. Do vậy ứng dụng công nghệ AI có thể giúp khách sạn cải thiện hoạt động và quy trình. Phương tiện truyền thông xã hội đã trở thành một nguồn đánh giá đáng tin cậy cho khách hàng. Các nhà đầu tư khách sạn đang đầu tư rất nhiều vào lĩnh vực này và các khách sạn lớn hiện có đội ngũ chuyên gia truyền thông xã hội chuyên dụng. Điều quan trọng là đảm bảo thông tin về sản phẩm, tiện ích, chất lượng sản phẩm, chính sách chăm sóc khách hàng luôn được cập nhật.

Việc tạo ra một hệ sinh thái ứng dụng du lịch thông minh trong khách sạn; điện toán đám mây, internet 5G, robot lễ tân, robot phục vụ, IoT điều khiển các thiết bị Phòng, kết nối các kênh OTA… sẽ làm thay đổi văn hóa trong toàn tổ chức của khách sạn. Sử dụng một nền tảng cho phép những người khác nhau cộng tác với nhau là điều cốt yếu để đạt được khả năng cạnh tranh bền vững.

Năng lực cạnh tranh của khách sạn rất quan trọng trong việc giành thị phần. Biết được điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh sẽ cho phép khách sạn điều chỉnh các chiêu thức tiếp thị và chiến lược bán hàng để tăng công suất và tối đa hóa lợi nhuận. Khách sạn càng biết nhiều về đối thủ cạnh tranh thì càng có lợi trong việc ra quyết định về chính sách kinh doanh trong ngắn và dài hạn.

Giải pháp cụ thể

Xây dựng chính sách cụ thể để nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ thông qua các lớp học ngắn hạn vào mùa thấp điểm, và ưu tiên đối với các nhân viên trực tiếp phục vụ. Ngoài ra, có thể chọn một số nhân viên có tiềm năng tham dự các lớp bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ tại cơ sở đào tạo uy tín trong và ngoài nước.

Nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ nhằm kéo dài thời gian lưu trú của khách như: bố trí các vật dụng đảm bảo thẩm mỹ hơn; phát triển nhiều món ăn mới lạ, các món ăn mang đậm truyền thống văn hóa; chú trọng xây dựng thực đơn theo hướng chất lượng và thẩm mỹ cao; xây dựng nhiều chương trình du lịch có độ hấp dẫn cao phù hợp với tâm lý, đặc trưng tiêu dùng của từng thị trường khách.

Áp dụng chính sách chiết khấu mùa cao điểm; đưa ra các mức giảm giá khác nhau cho từng đối tượng khách, ví dụ như đối với các khách hàng, nhà cung cấp thân thiết thì có thể miễn phí hoặc giảm giá với mức cao hơn các đối tượng khác.

Bên cạnh kênh truyền thông truyền thống như báo chí, truyền hình... các khách sạn cần chú trọng đến hình thức quảng cáo qua trang web, mạng xã hội như Facebook, Zalo, Instagram, Linkedin, Twitter, Pinterest, Wechat và thông qua các sự kiện văn hóa, thể thao và du lịch trong và ngoài Thành phố.

Tài liệu tham khảo:

1.Avella, L., Fernández, E., & Vázquez, C. J. (2001). Analysis of manufacturing strategy as an explanatory factor of competitiveness in the large Spanish industrial firm. International Journal of Production Economics, 72(2), 139–157. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/S0925- 5273(00)00099-2
2. Demeter, K. (2003). Manufacturing strategy and competitiveness. International Journal of Production Economics, 81–82, 205–213. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/S0925- 5273(02)00353-5...

ThS. Hoàng Ngọc Hiển

(Tạp chí Du lịch tháng 7/2022)